Depuis ses origines, Sud éducation porte, au sujet de la direction des écoles, un discours prônant la collégialité et l’horizontalité. Ces valeurs, au cœur de notre engagement pour une société égalitaire, peinent à se faire une place dans la machine de l’institution. Dernièrement, notre syndicat a été interpelé par des collègues chargé∙e∙s de direction, qui ont souligné le gouffre séparant notre discours syndical, pouvant apparaître hors-­sol, de la réalité du terrain.
Alors que la loi Rilhac a été adoptée par le Sénat, par cet article, nous souhaitons ouvrir un débat et espérons le voir alimenté par les contributions de chacun∙e d’entre vous.

Le constat : un modèle de direction délétère

Le premier constat que nous posons devrait faire consensus : la façon dont sont actuellement organisées les charges de direction d’école est délétère, en premier lieu pour les directeur∙ice∙s elles∙eux­ mêmes. La charge de travail qui leur incombe est énorme. Gestion et communication, relevé des absences,
rédaction de courriers et compte-­rendus, réponse aux multiples appels
téléphoniques, organisation pédagogique, pilotage institutionnel... Tout cela en plus du métier d’enseignant∙e et du temps de préparation associé, les heures de décharge n’étant jamais suffisantes pour effectuer le travail cyclopéen d’une
direction d’école.

Quand la pédagogie fait place à l’administratif

Il est à noter que la majeure partie du travail de direction est composée de
missions administratives et de gestion. Mise en place des PPMS et exercices
incendie, rédaction des compte-­rendus, distribution du courrier, établissement des plannings divers, organisation du travail des différents personnels intervenant dans les écoles, organisation et suivi des élections... En bref, de très nombreuses tâches très éloignées des compétences sur la base desquelles les enseignant∙e∙s sont recruté∙e∙s.

Un sentiment de solitude et d’abandon

Pour faire face à cette montagne de travail, les directeur∙ice∙s sont seul∙e∙s. Si les autres collègues de l’école peuvent constituer un soutien moral, il∙elle∙s assurent rarement une partie du travail de direction. Cela s’explique par leur propre charge de travail et leurs conditions de travail, mais sans doute également par l’existence d’une indemnité à destination des directeur∙ice∙s, et l’habitude d’une séparation nette entre les missions des un∙e∙s et des autres. Mais c’est surtout par l’administration que les collègues chargés de direction sont abandonné∙e∙s. Alors que leurs journées de décharge ne suffisent déjà pas à assurer leurs missions dans des horaires décents, les directeur∙ice∙s doivent également composer avec le manque de remplaçant∙e∙s, et la nomination sur leurs décharges d’étudiant∙e∙s de M2, qu’il∙elle∙s devront de fait former, et qui ne sauraient ainsi assurer une réelle décharge de direction.

Cette situation intenable créé chez les collègues chargé∙e∙s de direction une
grande souffrance au travail, qui peut aller jusqu’au suicide. Ce fut le cas de Christine Renon, à Pantin, le 21 septembre 2019. Dans la lettre qu’elle a laissé, elle racontait le manque de soutien de l’institution, et la détresse des
directeur∙ice∙s d’école.

La loi Rilhac n’est pas une solution

Blanquer voudrait faire croire que la loi Rilhac est la réponse à ces situations. Pour Sud éducation, il n’en est rien, et la détresse des directeur∙ice∙s est instrumentalisée par le ministre pour avancer un
agenda politique basé sur la soumission à la hiérarchie. Nous rappelons ici que la loi Rilhac a été adoptée contre l’avis de la grande majorité des
collègues chargé∙e∙s de direction. Comme à son habitude, Blanquer est passé en force. La loi Rilhac instaure donc une autorité fonctionnelle des directeur∙ice∙s d’école, une délégation de l’autorité de l’inspection. Le Café pédagogique évoque la disparition de « l’exception française d’une école primaire gérée par une petite république des professeurs ». Nous écrivions
récemment dans la Lettre du Sud que cela risquait de mettre à mal les relations de partage, de confiance qui pouvaient s’instaurer entre
collègues. Pourra­-t­-on sereinement parler des difficultés qu’on rencontre dans nos classes avec un∙e délégué∙e de l’inspection, un∙e supérieur∙e
hiérarchique qui sera amené∙e à nous évaluer, nous imposer des emplois du temps et des formations ?

Moins d’égalité, plus de travail

On ne peut même pas arguer que cette loi allégera la charge de travail des directeurs et directrices. Au contraire, il y a fort à parier qu’elle s’alourdissent. La quantité de jours de décharge, jusqu’alors calculée sur la base du nombre de classes de l’école ­et donc de droit­ sera désormais basée sur le nombre de classes et les spécificités de l’école. Une formulation qui laissera toute place à l’arbitraire de l’administration. La mouture finale de la loi a, de plus, été expurgée de tout ce qui aurait imposé à l’État une obligation de moyens.
L’aide administrative, que le gouvernement voulait à la charge de l’État ou des communes, pourrait au terme des derniers débats, revenir à la seule charge de l’État. Mais le flou demeure sur cette aide administrative, au caractère très facultatif. Au final, la loi Rilhac viendra verticaliser les rapports au sein de nos écoles, sans rien arranger à la situation intenable des
directeur∙ice∙s.

Face à cette offensive réactionnaire, le prônage de la collégialité nous apparaît comme une nécessité. Reste à penser les stratégies et modèles à opposer à la hiérarchisation.

Perspectives de direction collégiale

L’exemple du fonctionnement des écoles Freinet, portée par l’ICEM,
devrait pouvoir nous donner des pistes de réflexion... et de solutions.
Tournons nous déjà vers ce qui pré­-existe De fait, de nombreuses écoles à pédagogies dites « alternatives » font déjà vivre des directions collégiales. L’Institut Coopératif de l’École Moderne, qui promeut la pédagogie Freinet,
rappelle tous les avantages d’une direction coopérative des écoles (1)
(2) :
­- Elle responsabilise tous les acteurs de l’école ;
­- Elle permet le partage des responsabilités ;
­- Elle renforce le rôle du conseil des maîtres∙ses, pour des prises de
décisions et d’initiatives.
­- Elle facilite également, à travers la dynamique et la concertation
qu’elle instaure dans les équipes :
* L’élaboration commune d’institutions et d’outils au sein de l’école, des cycles et des classes ;
­_ * La cohérence et l’harmonisation des pratiques et des projets ;
­_ * La co-­formation (échanges, confrontation d’idées et de pratiques, réflexion, projets de recherches, etc.) ;
­_ * Des pratiques de recherche­-action vers la réussite de l’école.

Pour ne pas partir de zéro

Pour mettre en place une telle direction coopérative, l’ICEM pose les dispositions suivantes :
– Une décharge de direction à disposition de l’ensemble de l’équipe pédagogique ;
­- Une indemnité de direction à envisager au niveau de l’équipe, selon l’organisation de celle­-ci ;
­- Un conseil des maîtres∙ses hebdomadaire pour les prises de décisions ;
­- Des temps d’animation pédagogique pour travailler au niveau de l’équipe et confronter avec d’autres équipes, la formation des enseignant∙e∙s à ces nouvelles disposition étant primordiale pour la réussite de celles-­ci.
(1) https://www.icem-­pedagogie-­freinet.org/node/11626
(2) https://www.cahiers-pedagogiques.com/faire-vivre-un-etablissement-a-travers-la-direction-collegiale/

Initiatives, difficultés, défis

Dans plusieurs écoles, une direction collégiale a été instaurée avec succès.
Françoise Henaff relate une initiative de ce type dans une école maternelle dans son article « Remue-­ménage dans la direction d’école » (3). Elle souligne les avantages, la façon dont la charge de travail a été répartie entre plusieurs personnes en suivant un planning décidé collectivement, les tâches
quotidiennes de direction étant assurées à tour de rôle. Elle raconte également les défis soulevés par une telle organisation.

Défis administratifs

Les initiatives visant à sortir du cadre se heurtent à des choses très concrètes. L’inspection impose par exemple qu’un unique nom soit affilié à la direction de chaque école, notamment pour ce qui concerne les responsabilités pénales. La direction collégiale peut également apparaître comme une source
d’augmentation du temps de travail. Nous préférons parler de redistribution de cette charge de travail, qui repose traditionnellement sur le∙la seul∙e
directeur∙ice. Un partage du temps de décharge à déterminer selon les
organisations spécifiques devra limiter ce surplus d’heures travaillées pour chacun∙e.

Une nécessité de formation

Enfin, tant que ces pratiques demeurent à l’initiative des personnels, elles s’appuient sur des sensibilités particulières et des affinités entre collègues facilitant le travail en équipe. Une démocratisation des directions collégiales devra, comme écrit précédemment, s’accompagner d’une formation adaptée des personnels, pour leur proposer les outils et pratiques qui ont fait
leurs preuves.
(3) https://www.cairn.info/revue-actualites-en-analyse-transactionnelle-2017-3-page-49.htm
D’autres pistes

– Recrutements de personnels administratifs
La plupart des tâches dévolues aux directeur∙ice∙s d’école étant administratives, certain∙e∙s ont réfléchi à la possibilité d’employer des secrétaires dans les écoles.
Selon la taille de l’école en question, ces personnels pourraient assurer la gestion d’un ou plusieurs établissements proches, en concertation avec les équipes pédagogiques. Cette idée ne délesterait néanmoins pas complètement les équipes des missions de gestion, à moins de vouloir les priver de tout pouvoir de décision en la matière, ce que nous ne trouvons pas
souhaitable.
– "Plus de maîtres∙ses de que classes"
Pour limiter au maximum la hausse du travail collectif engendrée par une
organisation collégiale, une proposition plus radicale serait de systématiser un dispositif « plus de maîtres∙se∙s que de classes » dans chaque école et de rompre avec la tradition « une classe = un∙e enseignant∙e ». Tou∙te∙s
les collègues, ou uniquement le∙la collègue surnuméraire qui aurait alors un poste particulier, se succéderaient dans les classes, libérant du temps aux autres collègues, successivement, pour assurer les missions de direction. Cela nécessiterait l’embauche de milliers d’enseignant∙e∙s dans les écoles.

Une excellente nouvelle pour Sud éducation mais, avouons-­le, guère
populaire chez Macron et les libéraux qui nous gouvernent.

En guise de conclusion...

D’un point de vue langagier, l’emploi du terme « directeur∙ice » d’école était peut­-être déjà un renoncement. Il aurait été plus exact de parler systématiquement de collègues « chargé∙e∙s de direction ». Le fait est qu’une fois la loi Rilhac promulguée, celles et ceux qui étaient des pairs seront bel et bien des directeur∙ice∙s.
Face aux offensives réactionnaires de Blanquer, nous pensons qu’il nous faut tenir notre gauche, pointer du doigt les effets délétères de cette loi, la façon dont, loin de répondre aux problèmes des collègues chargé∙e∙s de direction, elle hiérarchise les rapports sociaux entre enseignant∙e∙s. Cette loi n’alloue aucun moyen matériel supplémentaire et alourdira une charge de travail déjà
écrasante.
Nous devons également être force de proposition. Proposition d’un autre modèle basé non pas sur la hiérarchie et le contrôle, mais sur la coopération et la gestion démocratique. Même si le rapport de force sur le terrain des idées ne nous apparaît pas favorable, travailler sur cette voie et la faire entendre est pour nous une impérieuse nécessité politique.